제 7의 감각 전략적 직관

제목 : 제 7의 감각 전략적 직관 원제 : Strategic Intuition 지은이 : 월리엄 더건 옮긴이 : 윤미나 펴낸곳 : 비즈니스맵 ISBN : 9788962600322  펴낸날 : 2008년 11월 25일 구입일 :   읽은 날짜 :

정말 재밌는 책이다. 전문가적인 직관과 전략적 직관의 차이를 명쾌하게 알려준다. 강추, 강추!!

책에 나오는 예제들에 관해서 거의 다 읽어본 덕분인지, 다시 안 찾아봐도 되어서 읽는데 도움이 된다. 클라우제비츠의 전쟁론을 읽어봐야 겠다.

역시나 신경과학, 뇌과학, 심리학등이 얽혀 있다. 머리 좀 아프다. 뇌 이런 거 나온면, 정말 머리 아프다. 

정말 재밌는 책이라고 단언한다.

비슷한 책으로 통찰의 기술이 있었는데, 비슷한 거 같으면서 다른다. 통찰의 기술보다는 전략적 직관이 더 나은 것으로 생각한다.

좋은 아이디어는 예기치 못한 순간에 섬광 같은 통찰력(flash f insight)으로 올 때가 많다는 사실은 공공연히 알려진 비밀이다  ...
그것은 느닷없이 일어난다. 머릿속에서 동시에 떠오른다. 우리는 점들을 연결한다. 하나의 커다란 '각성'이 다가올 수도 있고, 작은 깨달음이 모여 길을 보여줄 수도 있다. 안개가 걷히고 어떻게 해야 할지를 알게 된다. 매우 분명해 보인다. 조금 전까지만 해도 아무 생각이 없었는데, 지금은 굉장한 아이디어가 떠올랐다.
- 21쪽

또한 전략적 직관은 순간적인 판단과도 다르다. 순간적인 판단이란 엄밀히 말해 '전문가 직관(expert intuition)'으로서, 뭔가 익숙한 것을 인식할 때 점프하듯 순식간에 결론에 도달하는 빠른 속도의 생각을 말한다. ... 전문가 직관은 항상 빠르다. 그리고 익숙한 상황에서만 작동한다. 전략적 직관은 항상 느리다. 그리고 좋은 아이디어가 필요한 새로운 상황에서 작동한다.
전문가 직관은 전략적 직관의 적이 될 수도 있기 때문이다. 우리는 자신이 하는 일에 능숙해질수록 비슷한 문제들을 더 빨리 해결할 수 있는 패턴을 인식하게 된다. 전문가 지관은 바로 그런 식으로 작동한다. 그런데 새로운 상황에서는 우리의 뇌가 좋은 해답을 찾기 위해 새로운 연결을 만들기까지 시간이 훨씬 더 오래 걸린다. 섬광 같은 통찰력은 한순간세만 일어나지만 그 순간이 찾아오기까지 몇 주일이 더 걸릴 수도 있다. 무작정 서두른다고 그것을 얻어낼 수는 없다.
- 23쪽

유럽에서 시작된 전략 개념은 19세기 말에 군사 분야에서 비즈니스로 퍼지더니, 그 후에는 정부와 비영리단체로 전파되었고 20세기에는 일반적인 직업 분야로 널리 확산되었다. 월마트도 전략이 있고 정부의 보건 부서에도 전략이 있으며 걸스카우트도 전략이 있다. 의사나 변호사는 물론이고 현대의 모든 직업에는 전략이 있다. 그런데 군사 분야에서 전략 개념이 퍼져나가는 과정에서 섬광 같은 통찰력이 적절하게 변환되지 못하고 사라져버렸다. 오늘날 전략의 핵심 개념은 섬광 같은 통찰력을 완전히 무시해버린다. 예를 들어 1980년대에 마이클 포터가 주장한 '경쟁 전략'은 비즈니스계의 중요한 패러다임이 되었는데, 그것은 업계와 경쟁사의 관점에서 자사의 전략을 분석하는 방법을 알려준다. 그러나 전략적인 아이디어를 어떻게 생객해내는지에 대해서는 전혀 알려주지 않는다. 포터는 그 중요한 창의적인 단계를 건너뛰어 버린다. 반대로 전략적 직관은 전략적인 아이디어 자체를 전략의 중심에 놓는다. 바로 그 점이 20여 년 만에 처음으로 전략 분야에서 이루어진 획기적인 성과라 할 수 있다. - 24, 25쪽

다음 분야는 고전적인 군사 전략이다. 영어에 '전략'이란 단어가 처음으로 생긴 것은 1810년 무렵이었다. 이 시기는 학자들이 처음으로 이 주제를 공식적인 연구 분야로 인정한 때와 일치한다. 그 이후 전략은 19세기 후반에 비즈니스 분야로 퍼져나갔고 20세기에는 다른 분야로도 전파되었다. 클라우제비츠는 전략의 학문적 연구에 관한 최초의 위대한 작업이라고 할 수 있는 <<전쟁론>>에서 훌륭한 장군들의 사고 작용에 있어 가장 중요한 요소로 섬광 같은 퉁찰력을 꼽았다. 클라우제비츠는 섬광 같은 통찰력에 수반되는 핵심적인 요소들을 우리에게 알려준다. 그것은 바로 우리가 이미 알고 있는 역사적 사례, 예기치 못한 것은 예상하고 어떤 사례를 활용할 지 미리 속단하지 않는 냉철함, 올바른 사례를 선택하고 결합하는 섬광 같은 통찰력 그 자체, 불확실성과 장애물이 있음에도 불구하고 앞으로 나아가는 결단력이다. - 31쪽

일반적으로 우리는 다른 분야에서도 과학 패러다임의 등가물을 발견할 수 있다. 비즈니스 분야에서는 그것을 '비즈니스 모델'이라고 부른다. 예술에서는 '스타일'이라고 하며, 군사 전략에서는 '독트린'이라고 한다. 종교계에서는 '신앙 체계'라고 부른다. 그 외에 다양한 분야들에도 그에 해당하는 것들이 있다. 때로 하나의 지배적인 패러다임은 다른 것들을 사라지게 하기도 하고, 또 다른 경우에는 공존하기도 한다. 오프라인 서점과 아마존 닷컴이 공존하고, 오페라와 브로드웨이 뮤지컬이 공존한다. 그러나 승자독식이 이루어지지 않더라도 패러다임들이 꾸준히 교체되는 것은 모든 분야에서 마찬가지다. - 48, 49쪽

그리고 다른 무수한 과학적인 발견들도 마찬가지였다. 성과가 이론보다 선행한다.
이 단순한 순서의 역전은 우리가 초등학교에서 배운 것과 매우 다른 과학적 방법론을 만들어낸다. 선생님은 우리에게 가설에서부터 시작하라고 말했다. 우리는 가설을 세운 다음 그것을 검증하기 위해 실험을 설계하고 결과를 관찰했다. 우리는 가설을 거부하거나 수용했다. 가설을 거부하기로 하면 또 다른 가설을 가지고 다시 시작한다. 그러나 이것은 과학적인 방법이 아니라 실험적인 방법이다. 실험적인 방법은 과학적인 방법의 일부다. 그러나 그것이 제일 먼저 시도해야 할 맨 첫 단계는 아니다. 과학자들은 우선 어떤 가설을 검증해야 할지 파악해야 한다. - 50쪽

우리는 아리스토텔레스에서 코페르니쿠스를 거쳐 뉴턴까지 전환이 이루어지는 과정을 통해 성과가 이론에 선행한다는 것을 알았다. 그것은 같은 분야에서 그 다음에 일어난 위대한 전환인, 뉴턴에서 아인슈타인으로 이행에도 똑같이 적용할 수 있다. - 51쪽

과학적인 진보는 새로운 이론으로 건너뛰는 사고의 도약을 통해 발생하지 않는다. 그 대신에 구체적인 성과들의 조합을 통해 일어난다. 그 후에 이론이 생겨나고 그 이론이 성과를 설명한다. 그것은 조합의 작용이지 상상력 때문이 아니다. 더 구체적으로 말하자면, 그것은 이전의 요소들을 선택적으로 재조합하여 완전히 새로운 전체로 만드는 것이다. 과거의 조각들이 합쳐져서 새로운 미래를 만든다. - 52쪽

섬광 같은 통찰력이 과학자가 의도했던 것과 어느 정도 다른 문제를 해결한다는 점은 인간이 정진하고 있는 다른 분야들에도 중대한 의미를 함축하고 있다. 그것은 위대한 업적이 이루어지는 방식에 대한 기존의 통념에 위배된다. 기존의 생각에 따르자면, 먼저 목표를 설정하고 그 다음에 그것을 성취하기 위해 열심히 노력해야 한다. 하지만 실제로는 그런 식으로 일이 벌어지지 않는다. 성취와 목표는 동시에 발생한다. - 58쪽